Termín projektové riadenie môže znamenať rôzne veci pre rôznych ľudí. Z tohto materiálu zistíte, prečo je to tak. Venujeme sa v ňom problematike riadenia projektov z rôznych pohľadov. Pokúsime sa definovať, čo to projekt je a najmä čo je pre podnikateľov dôležité v tejto súvislosti vedieť a uvedomovať si.
Projekt má väčšinou dočasný charakter, ale vo všeobecnejšom význame to môže byť napríklad aj rozbiehanie nového biznisu, ktorého trvanie môže byť dlhodobé.
Projektové riadenie sa podrobnejšie zameriava na plánovanie, organizovanie a kontrolu výkonu a zdrojov (pracovná sila, peniaze, technológie atď.).
Prostredie projektu
Odhodlanie zrealizovať akýkoľvek projekt je síce dobrým základom a bez neho by neexistovali žiadne podnikateľské iniciatívy, avšak schopnosť uvedomenia si, monitorovania a prispôsobovania našich vízií aktuálnemu okoliu robí z podnikania systematickú činnosť a nie dielo náhody. Zdroje sú obmedzené, a preto musíme od začiatku vedieť, čo robíme a mať pre to racionálne zdôvodnenie.
Ani konkurenčné prostredie nie je nijaká náhoda. Ešte pred tým, ako vynaložíme prvé euro, by sme sa teda mali pozrieť na to, aké „sily“ toto prostredie tvoria. Nejde pritom len o tie naozaj najdôležitejšie veci – počet a potreby zákazníkov a množstvo konkurentov a konkurenčných produktov.
Pre rôzne typy podnikov je viac alebo menej dôležité pozrieť sa aj na to, ako sú na tom s dostupnosťou a kvalitou dodávateľov (pričom do tejto kategórie môžeme zaradiť aj zamestnancov), či akým prekážkam môžu v súvislosti s ich projektom alebo podnikaním čeliť.
Nedostatok kvalitnej a odborne zdatnej pracovnej sily (ktorý nie je v niektorých odvetviach nijakou výnimkou) môže byť rovnakým problémom ako to, že budete závisieť od jediného silného dodávateľa kľúčových vstupov Vášho podnikania, ktorý je vo Vašom regióne k dispozícii. Prekážky môžu mať charakter konkurenčný (napríklad ťažko dosiahnuteľná kvalita alebo jedinečnosť produkcie alebo na druhej strane nákladová výhoda spojená s množstvom produkcie), legislatívny (napríklad trhové regulácie, právne požiadavky a náležitosti, ekologické požiadavky atď.), finančný (vysoké vstupné investície), ale aj organizačný.
Práve posledná kategória je dôležitá v prípade, že projekty realizujeme v rámci už existujúcich firiem. V nich projekt obvykle znamená spoluprácu ľudí pochádzajúcich z rôznych odborných oblastí alebo oddelení, pričom problémom môže byť všeobecná organizačná štruktúra firmy, ktorá predpokladá prácu a zodpovednosť odborníkov v oddeleniach, ku ktorým sú dlhodobo pridelení, a nemusí definovať ich presnú zodpovednosť v súvislosti s krátkodobým projektom, na ktorom majú spolupracovať.
Fáza 1: Koncept a definovanie projektu
Vzhľadom k predchádzajúcim informáciám je vymedzenie projektu a jeho dosahu pre konečný úspech kľúčové. To rovnako platí v prípade napríklad zavádzania novej technologickej linky v existujúcom podniku alebo pri zakladaní podniku nového. Musíme si teda najprv jasne definovať a zdôvodniť, čo ideme robiť.
Vo fáze definovania projektu sa teda snažíme jasne vyjadriť predmet projektu a jeho celkové a čiastkové ciele.
Fáza 2: Plánovanie projektu
Zatiaľ čo predchádzajúce dve časti nám dali návod, ako definovať to, čo ideme robiť, dobré plánovanie je potrebné preto, aby sme vedeli preukázať, ako to chceme urobiť.
Mnohí máte za sebou projekty, pri ktorých ste sa s viacerými princípmi prezentovanými v tomto materiáli už stretli. Najlepším príkladom, na ktorom sa dajú ilustrovať, sú rôzne stavebné projekty.
Keď začínate stavať, viete prečo chcete stavať a ste si aj vedomí toho, ako je tento projekt špecifický vzhľadom k okolitým podmienkam (dostupnosť pozemkov, stavebných robotníkov alebo firiem atď.).
Taktiež si, samozrejme, uvedomujete, aké máte finančné možnosti. Vašou snahou je, aby ste sa do týchto finančných limitov pokiaľ možno zmestili. V terminológii projektového riadenia hovoríme o rozpočtovaní. V rámci neho jednoducho zabezpečíme nielen potrebné finančné prostriedky, ale aj ich rozdelenie tak, aby sme boli schopní vykryť jednotlivé nákladové položky súvisiace s projektom.
Dôležitý je tiež rozvrh prác, aby sme boli schopní projekt realizovať v čo najkratšom čase alebo v čase, ktorý máme k dispozícii. Pritom je potrebné určiť jednotlivé činnosti, ktoré majú byť vykonané, do takej miery detailov, ktorá je potrebná pre ten-ktorý projekt. Stanovíme začiatky a konce týchto prác, ale niekedy je nevyhnutné určiť aj ich nadväznosť. Nasledujúca tabuľka je príkladom grafického spracovania harmonogramu prác.
|
Rok 1 |
|||||||||||||
|
|
Polrok 1 |
Polrok 2 |
|
||||||||||
|
Aktivita/mesiac |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
Zodpovednosť |
|
Kúpa pozemku |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Žiadateľ |
|
Zadanie vypracovania kompletnej architektonickej dokumentácie |
X |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Žiadateľ |
|
Vypracovanie kompletnej architektonickej dokumentácie |
X |
X |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Dodávateľ |
|
Zabezpečenie potrebných povolení na zahájenie stavby |
X |
X |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Žiadateľ |
|
Oslovenie potenciálnych dodávateľov |
X |
X |
X |
X |
X |
X |
X |
X |
|
|
|
|
Žiadateľ |
|
Výber dodávateľov |
X |
X |
X |
X |
X |
X |
X |
X |
|
|
|
|
Žiadateľ |
|
Zahájenie stavby |
|
|
X |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Žiadateľ Dodávatelia |
|
Stavebný a autorský dozor |
|
|
X |
X |
X |
X |
X |
X |
X |
X |
X |
X |
Dodávateľ |
|
Práce HSV |
|
|
X |
X |
X |
X |
X |
|
|
|
|
|
Dodávateľ (dodávatelia) |
|
Práce PSV |
|
|
|
|
|
|
X |
X |
X |
X |
X |
|
Dodávateľ (dodávatelia) |
|
Prístupová komunikácia a terénne úpravy |
|
|
|
|
|
|
|
X |
X |
|
|
|
Dodávateľ (dodávatelia) |
|
Technologická montáž |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
X |
X |
|
Dodávateľ |
|
Výbava interiérov |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
X |
Dodávateľ (dodávatelia) |
Kľúčovou časťou projektového plánovania je personálne obsadenie. Už v rozvrhu prác je dobré okrem druhu práce a začiatku a konca jej prevedenia určiť aj personálnu zodpovednosť jednotlivých členov projektového tímu. Už sme spomenuli, že projektové tímy bývajú často zložené z členov pochádzajúcich z rôznych oblastí a častí organizácie. Môžu to však byť aj zamestnanci iných, dodávateľských firiem.
Predchádzajúce časti sa zaoberali tým, čo je pri riadení akéhokoľvek projektu vzácne, teda zdrojmi. Zopakujme si, čo je veľmi dôležité plánovať. Sú to najmä finančné prostriedky, čas a ľudské zdroje. Nesmieme však tiež zabúdať na ďalšie zdroje, ktorými sú: priestory, vybavenie, materiály, technológie prípadne aj informácie.
V predchádzajúcej stati sme tiež spomínali prekážky projektu. V plánovacej fáze je dobré zvážiť všetky potenciálne riziká, ktoré môžu ohroziť realizáciu alebo konečný úspech projektu. Okrem toho je samozrejme prínosné aj dať si ku každému riziku opatrenia, akými môžeme tieto riziká znížiť alebo úplne odstrániť. Príkladom takýchto rizík môže byť napríklad výpadok pracovnej sily (dá sa riešiť napríklad dohodou s inými zamestnancami o zastupovaní v prípade potreby alebo živelná pohroma a s ňou súvisiace škody (tieto sa zase dajú väčšinou poistiť).
Fáza 3: Realizácia a ukončenie projektu
V samotnej realizačnej fáze projektu bude od projektového manažéra potrebná schopnosť aplikovať niektoré zo zásad, ktoré sú uvedené v iných materiáloch v tejto knižnici (predovšetkým v materiáloch o riadení a komunikácii). Uplatňovanie týchto zásad zabezpečí hladké fungovanie projektového tímu a realizáciu jednotlivých častí projektu či prípadných zmien v požadovanej kvalite.
Aby sme sa v priebehu realizácie uistili, že jednotliví členovia tímu naozaj robia to, čo a kedy majú, môžeme uplatniť rôzne kontrolné nástroje. Osvedčeným nástrojom kontroly, ktorý je dostatočne efektívny a pritom nevystavuje členov tímu zbytočnému stresu z permanentnej kontroly vedúcich pracovníkov je podanie priebežnej správy o stave prác. Harmonogram týchto správ si môžu členovia tímu dohodnúť vopred alebo v odôvodnených prípadoch môže dôjsť aj k ich vyžiadaniu mimo stanoveného plánu.
Spôsoby a činnosti súvisiace s ukončením projektu sú rôzne. Vo väčšine prípadov však riadne ukončenie projektu znamená buď prechod do nejakej ďalšej fázy alebo začiatok fungovania novej služby alebo produktu.
V takom prípade sa chceme uistiť, že výsledok nášho snaženia zodpovedá predstavám tých, ktorí ho budú využívať (zákazníci, používatelia služby alebo produktu a pod.). Preto sa v súvislosti s ukončením projektu robia rôzne hodnotenia, ktoré porovnávajú výsledok projektu s očakávaniami ale aj rôzne tréningy, školenia a pod.
Projektoví manažéri pri príležitosti ukončenia projektu podávajú nadriadeným alebo iným subjektom rôzne záverečné správy. V nich zhodnotia priebeh projektu a jeho úspešnosť z rôznych uhlov pohľadu (finančná efektivita, spokojnosť cieľových skupín, spolupráca, hodnotenie práce projektového tímu, splnenie hodnotiacich kritérií atď.). Súčasťou takýchto správ tiež môže byť niečo, čo je v dnešnej dobe veľmi cenné – zhrnutie toho, čo nás projekt naučil, čo by sme mali rovnako robiť v budúcnosti prípadne čomu by sme sa mali v budúcnosti vyhnúť.
Kontrolný zoznam manažéra projektu
1. Máme ujasnené, čo ideme robiť, a prečo to ideme robiť?
2. Zodpovedá to, čo ideme robiť, potrebám a podmienkam nášho okolia?
3. Sme si vedomí, aké zdroje budeme na realizáciu projektu potrebovať, ako ich získame a ako ich musíme rozdeliť?
4. Je nám jasné, ako sa k cieľom projektu dopracujeme?
5. Sme si vedomí rizík, ktorým v súvislosti s projektom čelíme, a toho ako ich môžeme riešiť?
6. Máme definované spôsoby organizácie, vedenia a kontroly projektového tímu, aby naplánované činnosti boli skutočne a kvalitne vykonané?
7. Sme pripravení na vykonávanie nápravných opatrení v prípade odchýlok od plánu alebo neočakávaných udalostí?
8. Máme definované kritériá úspešnosti projektu?
9. Urobili sme všetko preto, aby sme mohli projekt pokladať za úspešne ukončený?
10. Aké hlavné ponaučenia plynú z tohto projektu pre projekty, ktoré budeme robiť v budúcnosti?
Zdroj obrázka: Pixabay
